RỜI VAI VẬN HÀNH LÀ GÌ — VÀ VÌ SAO DOANH NGHIỆP LỚN RỒI NGƯỜI CHỦ VẪN KHÔNG RỜI ĐƯỢC

Lữ Đình Luân — người đã ngồi cùng hơn 100 doanh nghiệp Việt Nam để tìm kiếm nhịp sống thật, sau hai mươi năm tự làm chủ và một lần dừng chuỗi ở cửa hàng thứ ba.

Việc thực hiện các hành động thay đổi là gì?

Trả giá vai trò hành động là việc lấy người chủ ra khỏi những vị trí mà doanh nghiệp không cần phải đến với họ nữa. Không phải rời doanh nghiệp. Không cần phải giảm bớt công việc. Là lấy ra khỏi những nơi mà sự có mặt của người chủ đã trở thành một mắt xích bắt lực, dù công việc ở đó không còn khó khăn nữa.

Có một cách nói khác, gần với thực tế hơn: doanh nghiệp lúc nhỏ mượn người chủ để chạy, và để lại vai trò vận hành là lúc hệ thống bắt đầu trả lại.

Trả lại trí nhớ. Trả lại những quyết định mà đội ngũ ngũ đã chuẩn bị đủ để tự xử lý. Trả lại quyền được vắng mặt một khoảng mà máy vẫn chưa biết bước tiếp theo là gì.

Vấn đề chưa bao giờ là doanh nghiệp đã từng mượn. Doanh nghiệp nào những năm đầu cũng phải mượn. Vấn đề là doanh nghiệp lớn nhất mà hệ thống vẫn chưa được giải quyết.

Ba câu trả lời phổ biến, và vì sao cả ba chỉ đúng một nửa

Tôi mất khoảng mười năm để thoát ra ba câu trả lời này. Mỗi câu đều làm người giỏi hơn tôi chỉ cho, mỗi câu đều đúng, và mỗi câu đều dừng lại trước một lớp mà không ai nhắc tới.

Câu thứ nhất: mô hình

Khi tôi có ba cửa hàng xây dựng được xây dựng trong bốn năm và định mở thành chuỗi tiếp theo, công việc đầu tiên của tôi là tìm kiếm một người đã đi trên con đường đó trước mình. Một người bạn cùng nghề xe máy ngày trước, đã chuyển sang thiết bị và phát triển được 1% mười sáu cánh cửa hàng theo cùng một mô hình.

Tôi đến để hỏi chọn được: một cửa hàng thành mười thế nào, mười thành một trăm bằng cách nào.

Tôi đi để lấy một bộ quy trình. Tôi đang tìm kiếm một thứ khác.

Chỗ khó nhất của nhân bản không nằm ở mô hình. Nó nằm ở chỗ làm sao để có một trăm mười sáu lông ngắn ở cùng một nơi làm đúng một tiêu chuẩn mà không cần phải có ai ở giữa. Model là bản vẽ. Bản vẽ đúng không tự động thực hiện cho một trăm sáu mươi cánh tay ở một trăm sáu cánh tay ở những nơi được hiểu giống nhau.

Câu trả lời "mô hình" đúng ở chỗ nó cho biết điểm đến. Nó dừng lại ở chỗ không nói gì về con đường.

Câu hai: chuyển lên trực tuyến

Sau đó tôi đi học rất nhiều thầy. Gần như tất cả chỉ về cùng một hướng: phải chuyển lên trực tuyến.

Tôi học Facebook, học TikTok, học cách xây dựng một kênh từ số không. Rồi tôi đứng lớp — từ TP.HCM ra Vinh — dạy lại đúng những thứ đó cho rất nhiều người kinh doanh ở nhiều chuyên ngành khác nhau.

Họ làm marketing tốt hơn thật. Có người có thêm khách hàng thật.

Nhưng sau một thời gian tôi nhận ra một câu chuyện: có thêm khách chưa chắc làm người chủ nhẹ đi. Có khi ngược lại. Khách nhiều hơn, tin nhắn nhiều hơn, đơn nhiều hơn, việc cần phối hợp nhiều hơn — và số vấn đề cần một người quyết định cũng nhiều hơn.

Câu trả lời đúng "trực tuyến" ở chỗ nó mở đầu vào. Nó dừng lại ở chỗ không nói gì về bên bờ sau.

Câu thứ ba:

Tôi tưởng mình dạy chưa tới, nên học tiếp — lần này từ hai người nước ngoài giỏi nhất về âm và mô hình bán hàng. Lần đó sẽ xảy ra sự thật. Tôi hiểu một cái thai tử được xây dựng như thế nào, và vì sao phần lớn doanh nghiệp Việt Nam đang bán hàng có thể gặp rủi ro.

Và tôi vẫn thấy thiếu.

Vì cả ba lần đi học, không ai nói với tôi chuyện gì xảy ra sau khi bán được nhiều hơn.

Tiếp thị giống như một đường dẫn nước. Làm tốt hơn thì ống lớn hơn, nước về nhiều hơn. Nhưng phía sau đường ống vẫn phải có một bể chứa đủ sức. Nếu ống lớn lên mà bể không đổi — van nào cũng phải có người giữ, chỗ nào cũng phải gọi người chủ — thì tăng trưởng chưa chắc làm doanh nghiệp khỏe mạnh hơn. Nó chỉ làm cho số lượng chủ sở hữu được mượn nhiều hơn.

Ba lần đi tìm, ba lần được chỉ vào một lớp bên ngoài doanh nghiệp. Model ở bên ngoài. Kênh ở bên ngoài. Phước ở bên ngoài.

Cái lớp nằm bên trong — phòng mỗi ngày doanh nghiệp vẫn phải mượn tài sản và có thiết bị của chủ sở hữu — thì không có ai bán.

Vì sao doanh nghiệp càng lớn, người chủ càng khó rời?

Có một lý do mà phần chủ doanh nghiệp phải gặp nhưng ít khi được gọi tên.

Cửa hàng xe máy của tôi đã sống được mười một năm, từ 2007 đến 2018. Mãi rất lâu sau tôi mới hiểu vì sao nó sống với tôi lâu như thế: nó vừa đúng cỡ một người được. Và lúc đó, tôi là người được ôm nó.

Tôi nhớ khách. Tôi biết hàng. Tôi biết công việc nào đã làm trước đó. Có chuyện gì khó khăn thì tôi quyết định.

Một người chủ có năng lực giữ được một doanh nghiệp nhỏ chạy rất tốt bằng cách đó. Và chính vì nó chạy tốt, mình rất khó nhận ra sẽ có ngày cách trở thành giới hạn.

Đến khi tôi ngồi tách từng phần trong ba cửa hàng vật liệu ra để chuẩn bị giao dịch, tôi đã nhìn thấy điều mà bốn năm trước đó tôi không thấy. Ba cửa hàng vẫn chạy — nhưng ở những chỗ khó, chúng tôi vẫn phải mượn tôi. Nhớ về từng mối tình. Kinh nghiệm để biết khách hàng nào có thể nợ được. Hãy đầu tiên tôi xử lý những vấn đề chưa từng được viết thành chuẩn.

Và chỉ cần một quyết định khó hơn bình thường một chút, mọi thứ lại dừng lại ở cùng một câu: "Đợi anh Luân."

Nếu một điểm bán cần tôi, thì ba điểm cần tôi ba lần. Mười điểm thì sao. Nhân bản một thứ như nhiều nơi hơn không phải mở rộng — có khi chỉ là nhân bản phụ thuộc vào chủ.

Tôi dừng việc mở rộng kế hoạch. Sau đó tôi sẽ đóng cửa cả ba cửa hàng.

Điều khiến tôi nghĩ nhiều nhất không phải chuyện kín. Là chuyện thứ từng giúp cửa hàng xe máy sống được mười một năm lại chính là thứ tạo ba cửa hàng vật liệu khó nhân bản.

Cùng một năng lượng. Đúng ở mô hình này, sai ở mô hình kia.

Đây không phải là lỗi của chủ nhân, cũng không phải vì đội ngũ quý. Chỉ là một cách vận hành từng rất đúng ở quy mô cũ chưa đáp ứng khi doanh nghiệp bước sang quy mô mới. Nếu anh chị đang tìm thấy đội ngũ mình "chưa đủ chín", có thể có vấn đề ở chỗ khác — tôi đã viết riêng về hiện vật đó trong Bài Cấp Trung Không Lương .

Làm sao biết doanh nghiệp vay mượn mình ở đâu?

Câu hỏi này không trả lời được bằng cảm giác giác, vì cảm giác giác luôn cho ra hai phản biện cực đoan: hoặc "tôi bận quá", hoặc "mọi thứ vẫn ổn".

Cả hai đều không được sử dụng. Cái thứ nhất không có chỉ số. Cái thứ hai là triệu chứng nguy hiểm nhất tôi từng gặp — vì tình trạng hư hỏng thực sự thường ở một câu khác: mọi thứ chỉ ổn khi tôi có mặt.

Thứ ba được sử dụng là chia nhỏ ra các hành vi đếm được. Trong hơn một trăm lần ngồi mở "nắp máy" của các doanh nghiệp khác nhau, tôi đã tìm thấy sự phụ thuộc gần như luôn ở bảy phòng:

Remind — job đã xong mà vẫn phải chạy mới. Ghi nhớ — thông tin chỉ nằm ở đầu chủ, không có ở đâu khác. Chuẩn bị — công việc đã xong rồi mà vẫn phải sửa lại cho đúng. Duyệt — dừng lại chờ một cái gõ đầu. Theo — việc làm phải tự đi hỏi mới biết đang tới đâu. Hỏi — câu đội ngũ đã hỏi nhiều lần rồi vẫn hỏi lại. Gọi — cuộc gọi ngoài giờ mà nếu có sẵn câu trả lời thì không cần gọi.

Bảy vùng này cộng lại thành một số tôi hay sử dụng: giờ hệ thống mượn — số giờ mỗi tuần doanh nghiệp vẫn phải mượn nợ và có mặt của người chủ để chạy. Không có số giờ làm việc của người chủ. Là số doanh nghiệp cần người chủ vào.

Phần lớn người tự đo lần đầu đều được thấy con số cao hơn ý tưởng của mình. Không phải là doanh nghiệp có vấn đề. Vì vài giờ rải ra cả tuần, mỗi vài phút nên chưa ai cộng lại bao giờ.

Nếu anh chị muốn tìm hiểu sâu hơn về trạng thái này trước khi đo thì tôi đã mô tả nó đầy đủ trong bài Doanh nghiệp Phụ thuộc Chủ đề .

Các hoạt động cải tiến có phải là quyền không?

Không. Và đây là chỗ hiểu nhầm lẫn về việc nhiều doanh nghiệp dừng lại ngay từ đầu.

Buông bỏ vai trò hành động không có quyền. Người chủ vẫn giữ định hướng, vẫn giữ những quyết định quan trọng, vẫn biết doanh nghiệp đang đi đâu. Chỉ là không còn phải đứng ở mọi chỗ để doanh nghiệp tiếp tục chạy.

Có một cách phân biệt rất gọn: nếu anh chị vẫn muốn ở đó thì đó là lựa chọn; Nếu không ở đó thì việc đứng lại thì phải. Hành động trả lời là chuyển từ phải sang lựa chọn — không phải chuyển từ có mặt sang biến bị mất .

Hải doanh nghiệp nhìn từ bên ngoài có thể giống nhau: cùng doanh thu, cùng nhân sự, cùng khách. Nhưng một doanh nghiệp thì người chủ vắng mặt bảy ngày, mọi người vẫn biết phải làm gì. Doanh nghiệp kia chỉ cần người chủ im điện thoại một vài tiếng là bắt đầu xuất hiện những câu quen thuộc: "Anh duyệt giúp em." — "Anh nhớ khách hàng này phải không?" — "Anh xem trường hợp xử lý thế nào?"

Nhìn vào báo cáo, cả hai đều đang hoạt động. Cấu hình bên trong sẽ hoàn toàn khác nhau.

Bắt đầu từ đâu?

Không bắt đầu bằng công cụ. Cũng không bắt đầu bằng cách tuyển thêm người.

Nghề đầu tiên của tôi là sửa xe máy, năm 2003. Mời dẫn xe vào và kể triệu chứng: xe yếu, hao lo, máy nổ không đều. Nhưng người thợ không thể nghe khách kể rồi lập tức thay một món đồ — vì nơi phát ra triệu chứng và nguyên nhân thật nhiều khi không có cùng một chỗ. Chỉnh sửa chỗ trống sẽ chạy một vài ngày hôm nay, khách hàng vẫn trả tiền và bệnh vẫn còn.

Hai mươi năm sau, thứ nằm trước mặt tôi không còn là một chiếc xe. Nhưng nguyên tắc thì tôi vẫn giữ nguyên: chưa mong đợi thì chưa kê đơn.

Cụ thể là: trước khi bàn tới quy trình, phần mềm, hay tuyển ai — đo xem doanh nghiệp đang mượn mình ở vùng nào và khoảng bao nhiêu giờ một tuần. Chỉ quan sát con số được quan sát đã thay đổi cách suy nghĩ chủ yếu về công việc hàng tuần của mình trước khi thay đổi bất cứ điều gì.

Và có một điều đáng nói ở cuối.

Trong Đạo Đức Kinh, Lão Tử viết về người lãnh đạo bậc nhất rằng khi việc làm đã thành, dân đều nói: tự chúng ta làm nên. Hai trăm năm trước, và nó vẫn là mô tả chính xác nhất về một doanh nghiệp đã được trả lại.

Không phải doanh nghiệp không cần người chủ. Là doanh nghiệp không cần mượn người chủ để tồn tại mỗi ngày.

Nếu đọc đến đây mà trong đầu anh chị vừa xuất hiện câu hỏi "doanh nghiệp của mình mượn mình ở đâu" — tôi có một bản khám phá bảy ngày để anh tự nhìn lại.

Mỗi ngày vài phút. No Needing Ai. Không ai chấm điểm anh chị cả.

ludinhluan.vn/kham-kenh-7-ngay

Đột phá vai trò hoạt động không phải rời khỏi doanh nghiệp. Là người lấy chủ ra khỏi các phòng doanh nghiệp không cần thiết đến với họ.